這是一個非常有意思的話題。這幾年物流行業蓬勃發展，從電商崛起帶動消費供應鏈成為主角，再到產業供應鏈的轉移，物流行業整體發生了質變。很多人都在糾結為什么這么多靠著2C起來的企業完成上市后快速下沉，并快速的導流進入制造業，進入所謂的傳統物流，但是往往又不能一戰成名，反而更多的競爭方式是低價、挖人與無序的PK，甚至采取捆綁的方式去爭取贏得業務或場景。也有很多人會去抱怨，這是個什么市場，為什么我們大而全的反而干不過那些小而精的企業。

制造業在過去的幾十年高速發展，成就了中國特有的物流現狀，即按照經濟區位分布的物流格局，比如珠三角的物流企業最多，但是做全網的最少；長三角物流企業最強，而且都是總部經濟；中原區域傳統的區域物流最多，并且都是商貿省內居多；京津冀很奇怪基本都是散小的物流企業，但是央企的總部最多；東北、西北、西南大部分的物流發源地，但是堅持持久、最大最強的卻是慢慢退出，這就是按照中國經濟的布局而形成的物流格局。

這幾年國內的物流很卷，尤其是已經完成早期資本積累的企業開始快速的進行頭部的整合與兼并，但是真正的主流依舊還是分布廣泛的中小物流企業，看看這些頭部企業的下沉與競爭就能判斷目前的格局。當真正與制造業發生碰撞的時候又會驚訝的發現，大型的制造企業都直接或是間接持有企業物流，這些企業物流在一定程度上與企業、行業更加的緊密，更加具備粘合度。

在過去曾經一直都在講專業的人做專業的事，一直都在講企業物流的轉型之路，變成物流企業，理由也很簡單，需要通過自身行業的積累與對于行業的理解快速成為市場化企業，通過自身能力轉換為行業的產品，通過為整體行業提供服務，攤薄成本，反補前端的同時為整體行業降本增效，同時做大做強，但是事實往往會發現一個向左一個向右。

一、大部分觀點認為物流聚集形成頭部效應最佳

行業主流聲音依舊是行業集聚，快速形成頭部企業效應，參考的基本材料是美國/日本，認為只有這樣才能形成行業良好的氛圍與行業持續發展，同時能實現管理與成本最優的組合。但是現實往往又不太一樣，當快速形成頭部規模效應的同時，壟斷的片面性開始顯現，一家獨立好還是不好，爭議不斷。

在過去的接近15年的發展中，從散小亂差發展走出來的物流企業反而是見證了中國物流行業的高速迭代，見證了太多曾經拿著資本喊著行業變革而來，而后又轟然倒小的小巨人，這里不乏諸多的行業優秀企業，這是一個不爭的事宜。

行業組織一直都在倡導行業的發展規范性，一直都在呼喊行業的整合，鼓勵平臺型，全網型快速發展，這是行業發展主流。但是隨著這幾年的行業迭代會發現，這些頭部企業集聚起來帶來的行業變革又微乎其微，整體的社會效應總覺得差點什么，并未實現那種情懷或是并未改變什么，依舊是總部金碧輝煌，其他卻是破衣爛衫。

二、行業特點明顯大而全與小而精都具備行業存在價值，不存在誰消滅誰

大而全好不好，答案是肯定的，必須好，但是所有的都是“大而全”最好嗎，感覺答案就不統一了，最近最火的是菜鳥的快遞來了，其實這是早晚的事情，因為平臺的控制在誰哪里，誰就有話語權，誰都不要瞧不起誰，會搶誰的生意，只能是觀其行了，曾幾何時笑話別人最終自己成為了別人，現在行業大有各自活成了各自曾經討厭的樣子。

小而精就沒有競爭力嗎，答案好像不對，小而精在很多區域在很多行業都具備很強的競爭力，甚至在某些領域將大而全打的落荒而逃，這兩個不同的屬性同時存在就證明彼此的價值，而不是誰吃了誰。

真以為自己是大而全就沾沾自喜，那么往往在制造業上的實戰競爭反而偏弱，中標的可能性偏低，除非具備很強的核心競爭力否則即使中標的場景在一定程度上也只是輔助，更有甚者為了中標而采取捆綁的方式，比如采購車輛等，比如平臺捆綁等。

三、企業物流轉為物流企業是必然還是發展的偶然

最近又有一家企業物流華麗轉身成功登錄資本市場，從企業物流轉為物流企業之路可謂是艱難曲折，“不屈不撓，前仆后繼”再恰當不過了，努力終于成就正果，成功登錄。企業物流轉換物流企業常見表象：

第一，希望走出自身舒適圈能找到戰略一致的協調性，能找到屬于第二個可持續發展的落腳點；

第二，希望能把產品的屬性更加市場化，接受市場上同屬性的需求，但恰恰在這一點上很多企業物流的轉換之路很難，因為所在行業所在企業屬性決定了企業物流的背景；

第三，希望能快速引入市場化資本，逐步減少母集團的股權份額，進而向外界宣布進入物流企業轉型之路；

第四，加大行業品牌彰顯，凸顯出身，凸顯行業的熟知度，凸顯技術方案，凸顯核心能力+吸引行業人加入。

可事實往往十有八九不如意，企業物流從自身企業衍化而來，基本百分百按照自身企業量身打造，走出舒適圈，走出熟悉的行業，接受市場化的考驗，壓力可想而知，諸多企業物流一直都在苦苦追尋屬于自己的發展之路，不斷的嘗試不斷的糾正，不斷的自我拷問，路到底對不對，方向到底是否符合。

想想看是必然還是發展的偶然，必然就是需要可持續的有效的戰略發展的長遠性，偶然只能是說時勢造英雄，到了這個點不發達都不行，今天看刻意的必然很累，但是優先居安思危，優先嘗試市場，感知市場的變化，滿足客戶的需求，總是提前一步，猶如象棋，看三步至四步；偶然的很瀟灑，但是對于是否可以發展到一定程度而后水到渠成存在焦慮感，因為都在進步，只有你還在舒適圈，自我感覺更好，不是市場感覺良好，那很危險。

四、制造業為何青睞孵化自身的物流體系

其實今天看大企業或是行業頭部的制造業，基本都有自己的物流體系，行業一直都在倡導服務業外包，這個話題一直都存在爭議，尤其是最近行業某家新能源汽車企業造船的事實了，這家頭部企業的物流一直都存在外包，基本都是非核心業務外包比如干線零部件、干線整車等，但是在核心資產上，尤其是具備渠道功能的資源上采取了自建自營的方式。再比如上海某萬億產業集群的物流體系更是龐大，各省市區域都有其合資的分子機構，海外機構，資源更是具有壟斷性，這些企業的典型特點就是自身具備獨立成行的身份，自身具備強大的貨源整合能力同時按照行業的話講也“不差錢”。

那到底為什么制造業如此青睞自身的物流體系哪，簡單說兩個字：安全，只有掌握在屬于自己控制的范圍內才能具備安全可控，什么冠冕堂皇的專業、聚焦、成本控制等等都是輔助詞匯。

比如醫藥領域能看到的也是自建+輔助外包，為什么，行業整合需要的是獨立第三方而不是具有一個背景的企業物流轉換而來，各玩各的同時各自整合行業資源，形成具有符合自身發展的資源池，制造業、流通業一旦做大基本都最青睞自身的體系，因為自身的體系才能決定自身的路走多久，自身的控制才能更好的體現，如果能在與外部資源相輔助力，那就意味著這條路越走越寬，越走約厚重，越走越踏實，短期甚至在一個很長的時間內，制造業還將繼續持有自身的物流體系。

制造業是主流，更是物流的晴雨表，無論是企業物流還是物流企業，其根本就是服務，通過服務創造價值，是不是企業物流就一定是安全的，答案肯定也不一致，因為有的企業與自身的企業物流采取的是標的的方式，目的是成本領先，服務領先，與市場化平行，這就意味著每年的降本與效益需要外部的補充，如果外部的發展受挫，自身的發展一定難以快速成長，成長的良性是主+輔，兩條腿走路才會更穩。

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